Корпоративная культура организации и её влияние на эффективность

Менеджмент · ~2050 слов

Введение

Две компании одной отрасли с похожими ресурсами нередко показывают разные результаты, и объяснить разрыв одними цифрами не получается. Часто дело в том, что плохо поддаётся измерению, — в атмосфере, неписаных правилах, отношении людей к делу. Всё это объединяет понятие корпоративной культуры. Её нельзя купить, как оборудование, но именно она во многом определяет, как предприятие работает на самом деле.

Актуальность темы выросла вместе с ролью человека в экономике. Когда главным ресурсом были станки, культура казалась украшением. Сегодня, когда конкуренция идёт за людей и их вовлечённость, корпоративная культура превратилась в фактор конкурентоспособности: она удерживает сотрудников, ускоряет решения, формирует репутацию. Понять, как она устроена и как ею управлять, — практическая задача любого руководителя.

Объект исследования — организация как социально-экономическая система. Предмет — корпоративная культура и её влияние на эффективность организации.

Цель работы — изучить сущность и элементы корпоративной культуры и определить её влияние на эффективность организации.

Задачи:

1. раскрыть понятие и элементы корпоративной культуры;
2. рассмотреть типологию корпоративных культур;
3. изучить методы её диагностики и формирования;
4. на примере условной организации оценить связь культуры и результатов.

Теоретическую основу составили работы по организационной культуре Э. Шейна, типология К. Камерона и Р. Куинна, труды Г. Хофстеде. Применялись анализ литературы, систематизация и метод кейса.

Глава 1. Сущность и типология корпоративной культуры

1.1. Понятие и элементы

Корпоративная культура — это система ценностей, норм и моделей поведения, разделяемых сотрудниками организации и определяющих, как здесь принято работать и взаимодействовать. Проще говоря, это «то, как у нас принято» — даже когда никто этого не записывал. Культура существует в любой организации, осознанно ею управляют или нет.

Классическую модель культуры предложил Э. Шейн, выделивший три уровня. Верхний — артефакты: всё видимое и осязаемое. Это интерьер офиса, дресс-код, ритуалы, манера общения, корпоративные мероприятия. Их легко заметить, но трудно истолковать: за одинаковыми артефактами могут стоять разные смыслы.

Средний уровень — провозглашаемые ценности: то, что организация декларирует. Миссия, кодекс, лозунги, заявленные принципы. Это то, что компания говорит о себе.

Нижний, самый глубокий уровень — базовые представления: неосознаваемые убеждения, которые сотрудники принимают как само собой разумеющееся. Например, негласная уверенность, что инициатива наказуема, или, наоборот, что ошибаться не страшно. Именно этот уровень реально управляет поведением, и именно его труднее всего изменить.

Главная мысль модели Шейна в том, что между уровнями бывает разрыв. Компания провозглашает ценность инициативы (средний уровень), но на деле наказывает за ошибки (базовые представления), и сотрудники быстро понимают, какому уровню верить. Поэтому культуру оценивают не по лозунгам, а по реальному поведению.

1.2. Типология культур

Чтобы культуру можно было сравнивать и диагностировать, разработаны типологии. Наиболее применима модель конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна, выделяющая четыре типа.

Клановая культура — организация как большая семья. Главные ценности — сплочённость, взаимопомощь, развитие людей. Сильна вовлечённость, но решения могут приниматься медленно, а требовательность снижаться.

Адхократическая культура — организация как творческая лаборатория. Ценятся новаторство, риск, гибкость. Характерна для стартапов и креативных отраслей. Сильна в инновациях, слаба в стабильности и порядке.

Рыночная культура — организация как механизм достижения результата. Главное — конкуренция, цели, прибыль. Высокая эффективность и нацеленность на результат, но риск выгорания и жёсткой атмосферы.

Иерархическая (бюрократическая) культура — организация как отлаженная система с правилами и контролем. Ценятся порядок, стабильность, предсказуемость. Надёжна и устойчива, но медлительна и плохо приспосабливается к переменам.

Чистых типов в жизни не бывает: в каждой организации присутствуют все четыре в разной пропорции. Задача диагностики — определить эту пропорцию и понять, соответствует ли она задачам компании.

1.3. Национальный контекст культуры

Корпоративная культура существует не в вакууме, а внутри национальной культуры, и это важно учитывать. Г. Хофстеде показал, что страны различаются по устойчивым параметрам — например, по дистанции власти (насколько в обществе принято подчинение начальству) и по соотношению индивидуализма и коллективизма. Эти различия проникают в организации.

Управленческая практика, успешная в одной культурной среде, может не работать в другой. Командная самоорганизация, естественная при низкой дистанции власти, плохо приживается там, где сотрудники ждут указаний сверху. Поэтому корпоративную культуру нельзя слепо копировать у зарубежных лидеров — её формируют с учётом среды, в которой работает организация.

Глава 2. Диагностика, формирование и влияние культуры

2.1. Методы диагностики

Прежде чем управлять культурой, её нужно увидеть, а это сложнее, чем кажется: культура во многом скрыта на уровне базовых представлений. Применяют несколько методов.

Опросные методики — основной инструмент. Известна методика OCAI Камерона и Куинна, которая определяет тип культуры и одновременно ту культуру, которую сотрудники хотели бы видеть. Разрыв между «как есть» и «как хочется» указывает направление изменений.

Наблюдение и анализ артефактов дают картину с поверхности: как общаются сотрудники, как проходят совещания, что висит на стенах, как реагируют на ошибки. Опытный взгляд многое читает по этим деталям.

Анализ документов — миссии, кодексов, внутренних правил — показывает провозглашаемые ценности, которые затем сверяют с реальным поведением. Именно сопоставление деклараций и практики выявляет тот самый разрыв между уровнями культуры.

2.2. Формирование и изменение культуры

Культуру формируют, но медленно: это не приказ, а длительный процесс. Главные инструменты находятся в руках руководства.

Личный пример руководителя — сильнейший фактор. Сотрудники ориентируются не на то, что написано в кодексе, а на то, как ведёт себя начальство. Если руководитель декларирует открытость, но наказывает за плохие новости, культура будет закрытой, что бы ни висело на стенах.

Система поощрений и наказаний закрепляет ценности на деле. То, что вознаграждается, и становится реальной ценностью. Если на словах ценят командную работу, а премируют только индивидуальные достижения, культура будет конкурентной.

Отбор и адаптация сотрудников поддерживают культуру через подбор «своих» людей и введение новичков в принятые нормы. Истории, ритуалы, традиции передают ценности неформально и часто сильнее официальных документов.

Изменение сложившейся культуры — самое трудное в управлении, потому что менять приходится глубинный уровень базовых представлений. Это требует времени, последовательности и совпадения слов с делами. Попытка изменить культуру одними лозунгами проваливается всегда.

2.3. Влияние культуры на эффективность: пример

Анализ выполнен на условной (учебной) организации; описание иллюстративно.

Рассмотрим условную IT-компанию «Контур», переживающую рост. На старте, будучи маленькой командой, она имела адхократическую культуру: свобода, инициатива, быстрые решения. По мере роста до сотни сотрудников руководство начало вводить регламенты и контроль, сдвигая культуру к иерархической, — это казалось логичным для управляемости.

Диагностика по методике OCAI выявила проблему. Реальная культура стала иерархической, но сотрудники — особенно ценные разработчики — хотели вернуть адхократические черты: автономию и право на эксперимент. Разрыв между «как есть» и «как хочется» оказался большим. Следствия были видны: выросла текучесть среди ключевых специалистов, замедлились продуктовые решения, упала инициатива — люди перестали предлагать идеи, привыкнув ждать указаний.

Вывод из кейса показателен. Сама по себе иерархическая культура не плоха — она надёжна и нужна крупным стабильным организациям. Но для IT-компании, конкурирующей за счёт скорости и инноваций, она оказалась неподходящей: культура вступила в конфликт со стратегией. Рекомендация — не возвращаться к полной вольнице, а найти баланс: сохранить необходимый порядок в процессах, но вернуть автономию командам в том, что касается продукта. Это иллюстрирует главный тезис работы: эффективна не «хорошая» культура вообще, а культура, соответствующая стратегии и задачам организации.

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать ряд выводов.

Корпоративная культура — это система разделяемых ценностей, норм и моделей поведения, определяющих, как в организации принято работать. Согласно модели Э. Шейна, она существует на трёх уровнях — артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений, причём поведением управляет глубинный уровень, а разрыв между декларациями и реальной практикой и есть главный диагностический признак.

Для сравнения культур служит типология Камерона и Куинна, выделяющая клановый, адхократический, рыночный и иерархический типы; в реальной организации они сочетаются в разной пропорции. При этом культура формируется внутри национального контекста, и управленческие практики нельзя переносить между средами без адаптации.

Диагностика культуры ведётся опросными методиками, наблюдением и анализом документов, а формируется культура прежде всего личным примером руководства, системой поощрений и отбором людей; изменение сложившейся культуры — самый медленный процесс в управлении. Анализ условной организации показал, что проблемы возникают не от «плохого» типа культуры, а от несоответствия культуры стратегии.

Главный вывод работы состоит в том, что корпоративная культура влияет на эффективность не сама по себе, а через соответствие задачам организации: культура, подходящая стабильной бюрократии, губительна для инновационной компании, и наоборот. Задачи, поставленные во введении, решены, цель исследования достигнута.

Список использованных источников

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — 4-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 352 с.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2001. — 320 с.
3. Хофстеде Г. Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культур. — М., 2014.
4. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 624 с.
5. Спивак В. А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — 352 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 10-е изд. — СПб.: Питер, 2018. — 848 с.