Методы принятия управленческих решений

Менеджмент · ~2148 слов

Введение

Управление любой организацией складывается из непрерывной цепи решений. Руководитель выбирает цели, распределяет ресурсы, реагирует на изменения внешней среды — и каждый такой выбор оформляется как управленческое решение. От того, насколько обоснованно это решение принято, зависит судьба отдельного проекта и нередко всего предприятия. Поэтому вопрос о методах, которые помогают вырабатывать и оценивать решения, остаётся одним из центральных в теории и практике менеджмента.

Актуальность темы усиливается современными условиями. Рынок меняется быстро, информации много, а времени на размышление мало; руководитель вынужден действовать в обстановке неопределённости и риска. Интуиции и здравого смысла здесь уже недостаточно — нужны проверенные процедуры, позволяющие упорядочить анализ и снизить вероятность ошибки. Именно такие процедуры и принято называть методами принятия управленческих решений.

Объект реферата — управленческое решение как элемент процесса управления. Предмет — методы, применяемые при выработке и выборе решений. Цель работы — рассмотреть основные методы принятия управленческих решений и условия их применения. Для её достижения поставлены три задачи: раскрыть сущность управленческого решения и этапы процесса его принятия; показать, по каким основаниям классифицируются методы; охарактеризовать важнейшие из них, прежде всего экспертные и количественные. В соответствии с задачами построена и структура работы: она состоит из трёх разделов, введения и заключения.

1. Сущность управленческого решения и процесс его принятия

Прежде чем говорить о методах, стоит уточнить, что именно с их помощью вырабатывается. Управленческое решение — понятие более узкое, чем решение вообще. Это не любой выбор человека, а выбор должностного лица, наделённого полномочиями и несущего ответственность за последствия. В научной литературе управленческое решение трактуется как осознанный, волевой и директивно-обязательный акт, который принимается в установленном порядке и направлен на упорядочение деятельности подчинённых⁵. Из этого определения видно, что решение соединяет в себе два начала: интеллектуальное (анализ ситуации и поиск вариантов) и волевое (готовность взять ответственность и обеспечить исполнение).

Место решения в системе управления определяется тем, что оно пронизывает все управленческие функции — планирование, организацию, мотивацию, контроль. Ни одна из них не реализуется иначе как через выбор. На эту связь прямо указывают исследователи: «Управленческие решения включены в качестве необходимого компонента в реализацию всех функций управления. Они являются своеобразным механизмом их осуществления. В частности, определение целей развития организации связано с их выбором из определенного альтернативного их множества»⁶. Иными словами, управлять — значит постоянно решать.

Решение представляет собой не одномоментный акт, а развёрнутый во времени процесс. «Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений»⁷. На этапе подготовки руководитель выявляет проблему, собирает информацию и формирует набор альтернатив. Этап принятия — собственно выбор одного варианта из нескольких. Этап реализации переводит выбор в конкретные действия и завершается контролем результата. Деление это условно: на практике этапы переплетаются, а при ошибке приходится возвращаться назад.

Ключевым для понимания решения является само наличие выбора. Если вариант один, выбирать не из чего, и говорить о решении бессмысленно. Этот признак исследователи ставят на первое место: «возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения»². Отсюда вытекает и практическая задача — не просто оценить готовые варианты, но прежде сформировать их достаточное множество. Решению предъявляются и определённые требования: оно должно быть обоснованным, своевременным, непротиворечивым и реально выполнимым. Нарушение хотя бы одного из них обесценивает остальные: запоздавшее верное решение бесполезно так же, как и своевременное, но необоснованное. Обеспечить эти качества «на глаз» трудно, тем более когда альтернатив много, а последствия растянуты во времени. Именно здесь на помощь приходят специальные методы, которым посвящены следующие разделы.

2. Классификация методов принятия управленческих решений

Метод принятия решения — это упорядоченный способ перейти от проблемы к обоснованному выбору. Поскольку проблемы разнятся по сложности, степени определённости и числу участников, единого универсального метода не существует, и в литературе описано множество приёмов. Чтобы в них ориентироваться, методы группируют по разным основаниям.

Необходимость такой систематизации связана с практической ценностью решений. «Принимаемые управленческие решения зачастую могут оказать влияние на деятельность всего предприятия в целом, поэтому важным является качество и эффективность данного решения»⁸. Цена ошибки высока, а возникают проблемы непрерывно: «Функционирование любого предприятия связано с решением определённого рода проблем как внутренних, так и внешних, которые возникают в его текущей и стратегической деятельности»³. Подобрать к каждому типу проблемы адекватный метод — значит повысить шансы на верный выбор.

Наиболее распространённое основание классификации — степень формализации. По нему методы делят на две большие группы. Первая — формализованные (количественные) методы, опирающиеся на математический аппарат: модели исследования операций, статистические критерии, теорию игр, методы оптимизации. Они применимы там, где проблему удаётся описать числовыми показателями и где есть надёжные данные. Вторая группа — эвристические (экспертные, интуитивно-логические) методы, основанные на суждениях специалистов. К ним обращаются, когда формальной модели построить нельзя: мешают новизна задачи, нехватка данных, высокая неопределённость. Учебная литература по разработке управленческих решений рассматривает решение как результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы из множества вариантов, подчёркивая, что технология выбора должна соединять расчёт и экспертную оценку⁹.

Другое важное основание — условия, в которых принимается решение. Принято различать ситуации определённости, риска и неопределённости. В условиях определённости каждому варианту соответствует известный результат, и задача сводится к прямому расчёту; здесь хорошо работают оптимизационные методы. В условиях риска результаты вероятностны, но распределение вероятностей известно или поддаётся оценке — применяются статистические критерии и платёжные матрицы. Сложнее всего неопределённость, когда даже вероятности неизвестны: формальный расчёт упирается в нехватку данных, и вес переносится на опыт и суждение специалистов. Так условия задачи прямо подсказывают, к какой группе методов обращаться.

Выбор метода связан и со структурированностью проблемы. Хорошо структурированные, повторяющиеся задачи решаются по формальным алгоритмам; слабо структурированные, уникальные — преимущественно экспертными приёмами. При этом и количественные методы небезупречны. Сравнивая современные подходы, исследователи отмечают, что «все эти методы предполагают установление количественных весов различных критериев, которые не отражают причинно-следственные связи (логику) предпочтения одних критериев другим»¹⁰. Формальная точность, таким образом, может создавать иллюзию объективности там, где веса критериев назначены произвольно. Это предостережение объясняет, почему на практике количественные и экспертные методы обычно сочетают, и почему важно понимать сильные стороны каждого. Их характеристике посвящён третий раздел.

3. Характеристика ключевых методов

Среди эвристических методов центральное место занимают экспертные оценки — суждения квалифицированных специалистов о проблеме, которую нельзя описать строгой моделью. Различают индивидуальные и коллективные оценки. Индивидуальные (интервью, анкетный опрос, аналитическая записка, написание сценария) проще организовать, но они зависят от кругозора одного человека. Коллективные дают, как правило, более точный и взвешенный результат, хотя требуют времени и усилий по согласованию мнений; экспертные методы в целом представляют собой комплекс логических и математико-статистических процедур обработки мнений специалистов¹¹.

Самый известный коллективный приём — мозговой штурм. Его смысл в том, чтобы разделить во времени генерацию идей и их критику: участники свободно предлагают любые, даже самые смелые варианты, а оценка откладывается на потом. Это снимает страх показаться смешным и резко увеличивает число идей. Слабое место метода — давление авторитетов: в открытой группе мнение признанного специалиста может подавлять остальных.

Этот недостаток преодолевает метод Дельфи — заочный многотуровый опрос экспертов, которые не общаются напрямую. После каждого тура ведущий рассылает анонимную сводку ответов, и эксперты уточняют свои оценки. В основе процедуры лежит ясное допущение: «В его основе лежит гипотеза, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных»¹². Многотуровость работает на сближение позиций — «Считается, что в ходе данного процесса разброс оценок будет уменьшаться, а сами оценки будут стремиться к истинной»¹. Анонимность снимает влияние статуса, а итог определяется как усреднённая оценка финального тура.

Группу количественных методов представляет теория игр — аппарат для ситуаций, где результат зависит от действий нескольких сторон с несовпадающими интересами. «Теория игр в общем случае представляет собой математический способ изучения и выбора оптимальных стратегий в играх»¹³. Каждая сторона располагает набором стратегий и стремится к своей цели, а исход складывается из взаимных ходов, как в шахматной партии. Практическая польза метода в том, что он заставляет просчитать ответ соперника заранее: «Теория игр помогает участнику процесса выбрать наилучшую стратегию с учетом представлений о располагаемых вариантах собственных стратегий и о возможных вариантах стратегий других участников процесса»⁴. К количественным относят и методы многокритериального выбора, в которых альтернативы оцениваются и взвешиваются по нескольким критериям, — к ним, в частности, принадлежит метод анализа иерархий.

Сопоставление методов показывает их взаимодополняемость. Количественные методы строги и воспроизводимы, но требуют данных и формальной модели; экспертные гибки и применимы в неопределённости, но субъективны. Поэтому на практике их соединяют: экспертные оценки задают исходные данные для расчётной модели, а количественный результат проходит экспертную проверку. Выбор конкретного метода определяется характером проблемы, наличием информации, временем и ценой ошибки.

Заключение

Проведённый обзор позволяет сделать ряд выводов в соответствии с поставленными задачами. Управленческое решение — это волевой и обоснованный акт выбора, пронизывающий все функции управления и реализуемый как процесс из этапов подготовки, принятия и исполнения. Качество этого выбора прямо влияет на результаты организации, что и делает методы его выработки предметом особого внимания.

Методы принятия решений многообразны и поддаются классификации; наиболее значимо деление на формализованные (количественные) и эвристические (экспертные). Первые опираются на математический аппарат и хороши для структурированных задач, вторые — на суждения специалистов и незаменимы в условиях неопределённости. Рассмотренные экспертные приёмы (мозговой штурм, метод Дельфи) и количественные (теория игр, многокритериальный выбор) подтверждают: универсального метода не существует, и каждый имеет свою область применимости.

Главный практический вывод состоит в том, что обоснованность управленческого решения повышается при разумном сочетании количественных и экспертных методов. Расчёт дисциплинирует мышление и делает выбор прозрачным, а экспертная оценка компенсирует неполноту данных. Владение этим инструментарием — необходимое условие эффективного управления, и его освоение остаётся актуальной задачей подготовки менеджера.

Список использованных источников

1. Афонин, А. А. Использование экспертных методов при разработке управленческих решений / А. А. Афонин, Д. Э. Кузьмик // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. — 2013. — Т. 2, № 9. — С. 107–109. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-ekspertnyh-metodov-pri-razrabotke-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 24.06.2026).

2. Бурляева, О. В. Процесс принятия управленческих решений / О. В. Бурляева, В. В. Ибрагимов, А. В. Ленард // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). — 2007. — № 8. — С. 9–30. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/protsess-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 24.06.2026).

3. Глазова, М. В. Современные методы принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, ориентированных на устойчивое развитие в условиях кризиса / М. В. Глазова // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3, Экономика. Экология. — 2016. — № 2 (35). — С. 35–47. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-v-predprinimatelskih-strukturah-orientirovannyh-na-ustoychivoe-razvitie-v (дата обращения: 24.06.2026).

4. Иванкова, О. Г. Управленческие решения как инструмент управления организацией / О. Г. Иванкова, А. О. Кальницкая // Проблемы экономики и менеджмента. — 2013. — № 11 (27). — С. 89–93. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskie-resheniya-kak-instrument-upravleniya-organizatsiey (дата обращения: 24.06.2026).

5. Кильмашкина, Т. Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования / Т. Н. Кильмашкина // Труды Академии управления МВД России. — 2018. — № 2 (46). — С. 28–33. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-reshenie-suschnost-klassifikatsiya-predyavlyaemye-trebovaniya (дата обращения: 24.06.2026).

6. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б. Г. Литвак. — 5-е изд., испр. и доп. — Москва : Дело, 2004. — 416 с.

7. Пульман, А. Л. Дельфи-метод экспертных оценок / А. Л. Пульман, А. А. Пузыревская // Science Time. — 2021. — № 3 (87). — С. 104–106. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/delfi-metod-ekspertnyh-otsenok (дата обращения: 24.06.2026).

8. Романова, Н. А. Методы принятия управленческих решений, как инструмент повышения эффективности управления / Н. А. Романова // Таврический научный обозреватель. — 2017. — № 6 (23). — С. 54–58. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-kak-instrument-povysheniya-effektivnosti-upravleniya (дата обращения: 24.06.2026).

9. Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений на основе теории игр как группа методов класса принятия стратегических решений на основе оптимизации показателей эффективности / А. В. Тебекин // Стратегии бизнеса. — 2018. — № 1. — С. 3–11. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-na-osnove-teorii-igr-kak-gruppa-metodov-klassa-prinyatiya-strategicheskih-resheniy-na-osnove (дата обращения: 24.06.2026).