Методы принятия управленческих решений

Менеджмент · ~2624 слов

ВВЕДЕНИЕ

Труд руководителя измеряется его решениями. Планирование, контроль, распределение ресурсов существуют постольку, поскольку кто-то выбрал один вариант действий из нескольких возможных и отвечает за последствия. Качество такого выбора зависит от опыта, но опытом не исчерпывается: не меньше значит процедура, по которой поставлена задача, собраны альтернативы, получены и сопоставлены оценки. Процедуры этого рода и называются методами принятия управленческих решений.

Тема сохраняет практическую остроту по двум причинам. Первая: объём данных, доступных для обоснования выбора, резко вырос, а времени на само решение больше не стало, и разрыв закрывается процедурой. Вторая причина сложнее. Поведенческие исследования показали, что систематические ошибки суждения свойственны и опытному руководителю, а значит, метод должен не только считать, но и страховать от предсказуемых сбоев восприятия.

Объект рассмотрения — процесс принятия управленческого решения в организации. Цель реферата — рассмотреть основные группы методов принятия решений и очертить условия, при которых каждая из групп применима.

Поставлены три задачи: определить понятие управленческого решения, его типологию и модели процесса выбора; разобрать формализованные методы, включая многокритериальный выбор; охарактеризовать экспертные и эвристические методы вместе с ограничениями человеческого суждения, которые эти методы призваны компенсировать. Каждой задаче отвечает отдельный раздел. Источниковую базу составили статьи научных журналов 2003–2024 гг. по теории управления, организационной психологии и экономике риска.

1. Управленческое решение и модели процесса выбора

Понятие «управленческое решение» употребляется в двух значениях: как процесс подготовки выбора и как его результат, закреплённый распоряжением. Т. Н. Кильмашкина в определении делает акцент на социальной природе этого акта: «Управленческое решение представляет собой социальный акт, направленный на человека, группу людей, коллектив, социальный институт»¹⁸. Формулировка полезна тем, что смещает внимание с вычислительной стороны выбора на его адресата. Решение исполняют люди, и метод, который это обстоятельство игнорирует, даёт формально безупречный, но неисполнимый результат.

Классификации решений строятся по разным основаниям, и почти каждое из них указывает на подходящий метод. По определённости условий решения делят на определённые, то есть детерминированные и предсказуемые, и неопределённые — непредсказуемые, рискованные, вероятностные¹¹. По числу рассматриваемых вариантов различают однозначные, бинарные, стандартные и многовариантные решения³. Отдельного упоминания заслуживает деление по повторяемости ситуации: запрограммированные решения опираются на готовую процедуру, тогда как незапрограммированные, по классификации А. В. Тебекина, предполагают широкое использование инициативы и применяются в новых, нестандартных ситуациях¹⁹. Там, где ситуация повторяется, метод сводится к регламенту. Там, где она уникальна, регламент бесполезен.

Процесс выбора в классической рациональной модели разворачивается как последовательность шагов: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев, выработка альтернатив, их оценка, выбор варианта, затем реализация и контроль исполнения. Модель предполагает, что руководитель располагает полной информацией о вариантах и их последствиях, а его предпочтения устойчивы во времени. Оба допущения на практике не выполняются.

Возражение против полной рациональности сформулировал Герберт Саймон, введя в научный оборот понятие ограниченной рациональности; в 1978 году он получил за поведенческие исследования Нобелевскую премию по экономике²⁰. Концепция описывает не дефект отдельного управленца, а нормальные условия его работы. В. М. Матиашвили, разбирая приложение идей Саймона к управлению организационными изменениями, выводит из них правило для практики: «В практике управления организационными изменениями руководители должны ориентироваться не столько на разработку и имплементацию полностью рациональных модернизационных проектов, сколько на достижение приемлемого, удовлетворительного решения тех или иных организационных проблем»¹⁴. Ограничения при этом внешние по отношению к воле руководителя: «ограниченная рациональность управленческого решения порождается условиями и факторами, которые в конкретной ситуации быстро самим руководителем изменены быть не могут»⁵.

Оговоримся, что признание ограниченной рациональности не отменяет расчётных методов, а определяет их место. Оптимум остаётся ориентиром, но достижимой целью становится решение, удовлетворяющее заданному уровню требований при приемлемых затратах на сам поиск.

Число описанных в литературе методов велико, а их систематизация не устоялась. А. В. Тебекин, предлагая собственную классификацию по областям прикладного менеджмента, констатирует: «Известные классификации научно-практических методов принятия решений не представляется возможным признать исчерпывающими»²¹. Для реферата отсюда следует принцип отбора: группировать методы удобнее не по названиям, а по типу задачи. Задачи со счётной структурой и измеримыми параметрами обслуживают формализованные методы; задачи, где структура задана слабо, — экспертные и эвристические. Этому делению подчинены следующие два раздела.

2. Формализованные методы: расчёт, риск и многокритериальный выбор

Формализованные методы работают там, где альтернативы перечислимы, последствия измеримы, а исходные данные достоверны хотя бы в вероятностном смысле. Ситуации выбора принято разделять на три типа по степени информированности: определённость, риск, когда вероятности исходов известны или поддаются оценке, и неопределённость, когда вероятности неизвестны²². Для каждого типа сложился свой инструментарий.

Базовым инструментом выбора в условиях риска остаётся платёжная матрица. В. А. Альберт определяет её так: «Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов»⁹. Строки матрицы соответствуют стратегиям руководителя, столбцы — состояниям внешней среды, а на их пересечении стоит платёж, то есть результат стратегии при данном состоянии. Инструмент оправдывает себя при разумно ограниченном числе стратегий и при возможности оценить вероятности состояний среды¹².

Само по себе построение матрицы выбора ещё не производит. Нужно правило свёртки, и правил таких несколько: максиминный критерий ориентирует на лучший из худших исходов, максимаксный — на максимально возможный выигрыш, правило математического ожидания взвешивает исходы по их вероятностям⁷. Выбор критерия и есть содержательное управленческое решение. Максимин уместен, когда цена ошибки высока и организация не переживёт худшего сценария; ожидание разумно при множестве однотипных повторяющихся решений, где выигрыши и потери усредняются.

Матрица описывает однократный выбор. Когда результат первого шага меняет условия второго, применяют другую схему: «Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов»⁸. Дерево наглядно разводит узлы решений и узлы случайных событий, что позволяет считать ожидаемую ценность каждой ветви и отсекать заведомо худшие. Метод применим и там, где работает платёжная матрица, и в более сложных ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие.

Отдельный класс задач возникает, когда критериев несколько и они разнородны: цена, сроки, надёжность, репутационные последствия. Свести их к одному денежному показателю удаётся редко. Для таких случаев Т. Саати разработал метод анализа иерархий, который, по характеристике Н. М. Ершовой, «обеспечивает с помощью простых и обоснованных правил решение многокритериальных задач, которые содержат качественные и количественные факторы разной размерности»²³. Процедура начинается с построения иерархии: на верхнем уровне цель, ниже критерии, ещё ниже альтернативы¹⁷.

Оценки в методе получают не прямым выставлением баллов, а попарным сравнением элементов одного уровня. Здесь заложена психологическая находка: человеку заметно легче сказать, во сколько раз один критерий важнее другого, чем назвать абсолютный вес каждого. Шкала сравнений подобрана соответственно: «Шкала Т. Саати построена на основе объективно действующего психофизического закона Вебера-Фехнера и содержит числа от 1 до 9»¹⁵. Из матриц парных сравнений вычисляются нормированные собственные векторы, дающие веса критериев и оценки альтернатив.

Метод содержит и встроенную проверку качества исходных суждений. Рассчитывается индекс согласованности матрицы, а затем отношение согласованности; значение отношения до 0,1 считается приемлемым, при большем эксперту предлагают пересмотреть оценки¹⁶. Это существенное преимущество перед простым взвешенным суммированием, где противоречивость суждений остаётся невидимой.

Границы формализованных методов заданы качеством входных данных. Матрица требует оценки вероятностей, дерево — оценки исходов, иерархия — суждений эксперта; ни один из них не создаёт информацию, а лишь дисциплинирует работу с ней. Отношение согласованности фиксирует противоречивость суждений, но не подсказывает, какое из них ошибочно. Поэтому при слабой структуре задачи и дефиците достоверных данных центр тяжести смещается к методам другой группы.

3. Экспертные и эвристические методы: возможности и ограничения

Экспертные методы применяют, когда объективных данных недостаточно, а суждение специалиста остаётся единственным доступным источником оценки. Наиболее разработан среди них метод Дельфи. Опрос проводится заочно, в несколько туров, допускает анонимность, а полученные оценки обрабатываются статистически; участников просят комментировать свои ответы, и комментарии затем анализируются наравне с числовыми данными²⁴. Ю. А. Смирнова так формулирует назначение процедуры: «Конечная цель направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения»¹⁰.

Многотуровая схема решает конкретную проблему: она исключает групповое влияние при принятии решения². Эксперт, не знающий, кто именно высказал крайнее мнение, оценивает содержание довода, а не статус говорящего. Заочность стоит времени, и в этом главный практический недостаток метода: полноценная процедура растягивается на недели, что делает её пригодной для стратегического прогноза и негодной для оперативного управления.

Задачи иного типа требуют не согласования оценок, а порождения вариантов. Здесь работают эвристические приёмы: «Трудности, связанные со сложностью и неопределенностью самого содержания задачи, могут быть преодолены с помощью эвристических методов»²⁵. Набор их широк — мозговой штурм А. Осборна и его модификации, синектика У. Дж. Гордона, шесть шляп мышления Э. де Боно, морфологический анализ Ф. Цвикки⁶. Общий принцип у этих техник один: развести во времени генерацию идей и их критику, чтобы преждевременная оценка не гасила замысел на стадии, когда он ещё не оформлен.

Групповая работа, однако, приносит с собой собственные риски, и недооценивать их не стоит. Н. Е. Аймаутова и С. В. Ушнев описывают их так: «Дискуссия в группе часто делает мнение участников более жестким, усиливает взаимную враждебность, также влияние группы может подавлять инакомыслие»²⁶. Крайняя форма этого давления получила название огруппления мышления: сплочённая группа, стремясь сохранить согласие, отбрасывает неудобные варианты и приходит к ошибочному решению⁴. Отсюда стандартные меры предосторожности — анонимность оценок, приглашение внешних критиков, разделение группы на подгруппы с независимым обсуждением.

Ограничения человеческого суждения не исчерпываются групповой динамикой. Индивидуальное восприятие вероятностей систематически смещено, и смещения эти изучены количественно. Ю. А. Слепцова, Р. М. Качалов и Я. В. Шокин связывают их со скоростью принятия решения: «В меняющихся условиях, когда решение требуется принимать достаточно быстро (задействована Система 1), на его качество могут повлиять когнитивные искажения, свойственные конкретному руководителю»²⁷. Речь идёт о различении двух режимов мышления, введённом Д. Канеманом: быстрая и эмоциональная Система 1 даёт приблизительные оценки, тогда как медленная Система 2 требует затрат внимания, но выдаёт взвешенный результат¹. Из искажений, характерных именно для руководителей, авторы выделяют профессиональную деформацию, когда деятельность предприятия оценивается через призму прежнего отраслевого опыта и полученного образования¹³.

Практический вывод из сказанного касается не выбора метода, а их сочетания. Экспертная процедура защищает расчёт от недостоверных исходных данных, а расчёт защищает экспертизу от произвола: индекс согласованности в методе анализа иерархий и статистическая обработка туров в методе Дельфи выполняют, по сути, одну и ту же работу — переводят субъективное суждение в форму, поддающуюся проверке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение соединяет расчётную и социальную стороны. Типология решений при этом работает как указатель на процедуру: определённость условий, число вариантов и повторяемость ситуации выводят на разные группы методов. Классическая рациональная модель описывает идеальную последовательность шагов, но опирается на допущения о полноте информации и устойчивости предпочтений, которые на практике не выполняются; концепция ограниченной рациональности заменяет поиск оптимума поиском приемлемого варианта.

Формализованные методы разобраны в порядке усложнения задачи. Платёжная матрица обслуживает однократный выбор при известных вероятностях состояний среды, дерево решений — многошаговые ситуации, метод анализа иерархий — многокритериальные задачи. Уязвимость у всех трёх общая: они дисциплинируют работу с информацией, но не восполняют её нехватку.

Экспертные и эвристические методы отвечают на дефицит объективных данных. Дельфи снимает эффект группового давления ценой длительности процедуры; техники генерации идей разводят выдвижение и критику вариантов; исследования когнитивных искажений показывают, почему смещено даже быстрое решение опытного руководителя.

Единого «лучшего» метода из проделанного разбора не следует. Выбор метода сам является управленческим решением и принимается по трём параметрам: структурированность задачи, достоверность данных и цена ошибки. Уязвимое место практики видится в другом: метод чаще выбирают по привычке подразделения, чем по свойствам задачи, и эта подмена обходится дороже, чем несовершенство любого из инструментов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аймаутова, Н. Е. Специфика группового принятия решения / Н. Е. Аймаутова, С. В. Ушнев. — Текст : электронный // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. — 2003. — № 4-5. — С. 213–218. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/spetsifika-gruppovogo-prinyatiya-resheniya (дата обращения: 04.08.2026).

2. Альберт, В. А. Технологии принятия решений в условиях риска и неопределенности / В. А. Альберт. — Текст : электронный // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. — 2013. — № 12. — С. 209–213. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologii-prinyatiya-resheniy-v-usloviyah-riska-i-neopredelennosti (дата обращения: 04.08.2026).

3. Елисеенко, А. С. Решение комплексных проблем в организации: методы поддержки группового мышления / А. С. Елисеенко. — Текст : электронный // Организационная психология. — 2016. — Т. 6, № 1. — С. 39–50. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/reshenie-kompleksnyh-problem-v-organizatsii-metody-podderzhki-gruppovogo-myshleniya (дата обращения: 04.08.2026).

4. Ершова, Н. М. Принятие решений на основе метода анализа иерархий / Н. М. Ершова. — Текст : электронный // Вісник Придніпровської державної академії будівництва та архітектури. — 2015. — № 9 (210). — С. 39–46. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/prinyatie-resheniy-na-osnove-metoda-analiza-ierarhiy (дата обращения: 04.08.2026).

5. Кильмашкина, Т. Н. Управленческое решение: сущность, классификация, предъявляемые требования / Т. Н. Кильмашкина. — Текст : электронный // Труды Академии управления МВД России. — 2018. — № 2 (46). — С. 28–33. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-reshenie-suschnost-klassifikatsiya-predyavlyaemye-trebovaniya (дата обращения: 04.08.2026).

6. Матиашвили, В. М. Концепт «ограниченной рациональности» в контексте управления организационными изменениями / В. М. Матиашвили. — Текст : электронный // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. — 2015. — № 1 (37). — С. 148–154. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontsept-ogranichennoy-ratsionalnosti-v-kontekste-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami (дата обращения: 04.08.2026).

7. Слепцова, Ю. А. Факторы риска когнитивных искажений при принятии управленческих решений / Ю. А. Слепцова, Р. М. Качалов, Я. В. Шокин. — Текст : электронный // Экономическая наука современной России. — 2024. — № 2 (105). — С. 125–139. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-riska-kognitivnyh-iskazheniy-pri-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 04.08.2026).

8. Смирнова, Ю. А. Метод Дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления / Ю. А. Смирнова. — Текст : электронный // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. — 2015. — № 3-4. — С. 958–963. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metod-delfi-kak-instrument-effektivnogo-strategicheskogo-planirovaniya-i-upravleniya (дата обращения: 04.08.2026).

9. Тебекин, А. В. Классификация методов принятия управленческих решений в менеджменте по областям применения / А. В. Тебекин. — Текст : электронный // Вестник Московского университета им. С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. — 2016. — № 4 (19). — С. 57–63. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-metodov-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy-v-menedzhmente-po-oblastyam-primeneniya (дата обращения: 04.08.2026).