Разработка маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинг · ~8490 слов

ВВЕДЕНИЕ

Способность предприятия системно выстраивать отношения с рынком давно перестала быть вопросом одной лишь службы сбыта. В условиях, когда конкуренция усиливается не столько по цене, сколько по скорости реакции на изменение потребительских предпочтений, а цифровые каналы продвижения перекраивают саму архитектуру взаимодействия компании с покупателем, интуитивное реагирование на рыночную конъюнктуру всё чаще проигрывает системному стратегическому планированию. Маркетинговая стратегия в этом смысле выступает не декларативным документом, а рабочим инструментом, который связывает анализ внешней и внутренней среды предприятия с конкретными решениями о продукте, цене, каналах распределения и коммуникации.

Актуальность темы обусловлена несколькими взаимосвязанными обстоятельствами. Во-первых, нестабильность макроэкономической среды и ускоренная цифровизация каналов продвижения сокращают горизонт, на который можно уверенно планировать, и вынуждают предприятия чаще пересматривать инструментарий маркетинга — от классических 4P до персонализированных цифровых коммуникаций. Во-вторых, усиление конкуренции затрагивает уже не только крупные корпорации: умение выстроить последовательность анализ среды — выбор стратегии — комплекс маркетинга — контроль результатов становится фактором выживания и для средних предприятий, ранее полагавшихся на неформализованные управленческие решения. В-третьих, расхождение между общепризнанной теоретической базой маркетинговой стратегии и конкретной практикой её реализации на действующем предприятии сохраняется: то, что стройно выглядит в учебнике, на практике сталкивается с ограниченностью ресурсов, инерцией сложившихся бизнес-процессов и отраслевой спецификой, что и оправдывает построение развёрнутого практического анализа в рамках настоящей работы.

Степень изученности проблемы достаточно высока, но неоднородна. Общетеоретические основы маркетинговой стратегии, сегментации, позиционирования и комплекса маркетинга подробно разработаны в трудах Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена и М. Портера, а вопросы методологии маркетинговых исследований и стратегического планирования на отечественном материале — в работах Е. П. Голубкова и Г. Л. Багиева. Прикладные подходы к этапам стратегического планирования, применимые и к отечественной практике, рассмотрены зарубежным исследователем Г. Ассэлем. Отдельные инструменты анализа среды и выбора стратегии — PEST-анализ, модель пяти конкурентных сил, матрица Ансоффа, концепции 4P и 4C — активно развиваются в современных публикациях российских исследователей последних лет. Вместе с тем прикладные аспекты выбора и адаптации маркетинговой стратегии применительно к деятельности конкретного предприятия розничной торговли сохраняют дискуссионный характер и остаются предметом продолжающихся публикаций, что оставляет пространство для самостоятельного анализа в рамках настоящей курсовой работы.

Объект исследования — маркетинговая деятельность предприятия.

Предмет исследования — процесс разработки и обоснования маркетинговой стратегии предприятия.

Цель работы — на основе изучения теоретических подходов проанализировать практику формирования маркетинговой стратегии и разработать рекомендации по её совершенствованию для конкретного предприятия.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. раскрыть сущность, виды и этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия;

2. изучить методы анализа внешней и внутренней среды и инструменты выбора маркетинговой стратегии;

3. проанализировать маркетинговую деятельность и действующую стратегию выбранного предприятия;

4. разработать рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия.

Методология исследования включает анализ и синтез научной литературы, сравнительный анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ и анализ вторичных статистических и отчётных данных.

Структура работы подчинена логике поставленных задач. Первая глава посвящена теоретическим основам разработки маркетинговой стратегии: раскрываются сущность и виды маркетинговой стратегии, методы анализа среды предприятия, а также процесс и инструменты её разработки. Вторая глава носит аналитический характер — в ней рассматривается организационно-экономическая характеристика предприятия, анализируется действующая маркетинговая стратегия и комплекс маркетинга, формулируются рекомендации по их совершенствованию. Работа завершается заключением, обобщающим полученные результаты, и списком использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность, содержание и виды маркетинговой стратегии предприятия

Понятие маркетинговой стратегии обычно трактуют шире, чем план продвижения конкретного товара: Ф. Котлер и К. Л. Келлер связывают его с выбором целевых сегментов рынка и способом создания ценности для потребителя, которая одновременно обеспечивает компании устойчивое конкурентное положение¹⁰. Российские авторы формулируют это определение более операционально. Л. А. Кравченко и П. Д. Кузнецов, изучавшие маркетинговую стратегию как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия, пишут: «Маркетинговая стратегия – это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов предприятия за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей»¹¹. В этом определении заложены два признака, отличающие стратегию от текущего плана продаж: долгосрочный горизонт и опора на соотношение ресурсов фирмы с возможностями рынка, а не только с сиюминутным спросом.

Схожей логики придерживается А. В. Фетисова с соавторами. Сущность стратегического маркетингового планирования авторы раскрывают так: «Стратегическое маркетинговое планирование составляет процесс планирования деятельности предприятия. Учитывая разнообразие маркетинговых стратегий с точки зрения функционала, по отношению к конкурентам, с точки зрения используемых инструментов, руководство организации должно грамотно определить, какая именно подходит сложившейся ситуации и экономическому положению организации на рынке, на определенный промежуток времени, на определенной территории»⁴⁶. Опираясь на этот тезис, они рассматривают маркетинговую стратегию как элемент общей стратегии организации, в рамках которого планируется деятельность по разработке, формированию и доведению до потребителя товаров или услуг предприятия². Практическое значение стратегии здесь раскрывается через выбор между push- и pull-подходами к продвижению: в первом случае активная роль закрепляется за торговым посредником, во втором — компания формирует спрос напрямую через коммуникацию с конечным потребителем, а посредник лишь удовлетворяет уже сложившийся интерес³.

Ключевое для теории маркетинговой стратегии разграничение ввёл Ж.-Ж. Ламбен, отделивший стратегический маркетинг от операционного как две взаимно дополняющие, но разные по содержанию функции фирмы. Стратегический маркетинг он определяет так: «Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар»¹². Операционный маркетинг, в отличие от стратегического, оперирует ценой, системой сбыта, рекламой и продвижением — переменными, которые реализуют уже выбранную стратегию, но не формируют её. Понимание этого разделения важно для дальнейшего изложения: маркетинговая стратегия задаёт направление (на каких рынках работать и за счёт чего конкурировать), тогда как комплекс маркетинга — лишь инструмент её воплощения.

Формирование стратегии подчиняется набору принципов. В более поздней работе Л. А. Кравченко и П. Д. Кузнецов относят к ним внешнюю, рыночную ориентацию деятельности; опору на маркетинговый стратегический анализ; наступательный, а не оборонительный характер действий; гибкость и многовариантность решений¹³. Г. Ассэль связывает эти принципы с этапами стратегического планирования — от анализа рыночных возможностей до контроля результатов — и специально подчёркивает: стратегия без механизма контроля довольно быстро вырождается в декларацию¹⁴.

Виды маркетинговых стратегий классифицируют по разным основаниям, и единой общепринятой типологии не существует. Чаще всего встречается разделение по направлению роста бизнеса — на стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Другое основание предложил М. Портер, выделивший три базовые конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, дифференциацию и фокусирование. Как отмечают Е. П. Гарина с соавторами, различие между этими стратегиями определяется тем, на чём строится конкурентное преимущество компании — на цене или на уникальности предложения; фирма, пытающаяся преследовать оба варианта одновременно, обычно проигрывает конкурентам, последовательно выбравшим одну из стратегий¹⁵.

Отдельный инструмент типологии стратегий роста — матрица И. Ансоффа «товар — рынок», предложенная в конце 1950-х – середине 1960-х годов. А. М. Мамедова определяет её функцию так: «Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора компанией определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов»¹⁶. Матрица связывает два параметра — новизну товара и новизну рынка — и на их пересечении задаёт четыре альтернативы: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификацию. Практическая ценность матрицы в том, что она заставляет менеджмент явно назвать, за счёт какого именно ресурса — существующего товара или существующей клиентской базы — планируется рост, а не искать рост «вообще».

Г. Л. Багиев с соавторами дополняют классификацию функциональным делением: товарные, ценовые, сбытовые стратегии и стратегии продвижения, каждая из которых детализирует общую маркетинговую стратегию применительно к своему элементу комплекса маркетинга¹⁷.

Внутри такого функционального деления виды стратегий множатся ещё сильнее. Применительно к товару Е. П. Гарина с соавторами выделяют стратегии инновации (обновление ассортимента под новые запросы потребителей), вариации (наращивание полезного эффекта уже существующего товара без вывода нового) и элиминации (постепенный вывод из ассортимента товаров, потерявших привлекательность для покупателя)¹⁵. Та же классификация выстраивается и от целей развития предприятия в целом. Один из таких видов авторы описывают так: «Маркетинговая стратегия концентрированного роста. Данный вид стратегии предполагает существенные изменения в самом рынке, его преобразовании. Это же касается рынка сбыта товаров или услуг. В этом виде стратегии акцент делается на модернизацию товаров, что позволяет осуществлять первенство среди конкурентов, в целом борьбу с ними за счёт расширения доли рынка»⁷. Уже на этом уровне видно, что классификация видов стратегии — не только теоретическое упражнение: выбор, например, между стратегией концентрированного роста и стратегией диверсифицированного роста напрямую определяет, какие показатели предприятию придётся отслеживать в дальнейшем.

Отсюда следует практический вывод, важный для дальнейшего анализа: выбор вида маркетинговой стратегии — не разовое решение, а результат последовательного сужения альтернатив, начиная с корпоративного уровня (в каком направлении расти) и заканчивая операционным (какими инструментами эту стратегию реализовать). Чтобы такой выбор был обоснованным, а не интуитивным, предприятию нужен предварительный анализ среды, в которой оно действует. Этому посвящён следующий параграф.

1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды как основа выбора стратегии

Выбор маркетинговой стратегии невозможен без предварительной диагностики среды: недооценка изменения макроэкономических условий и переоценка собственных ресурсов одинаково ведут к стратегическим просчётам. Е. П. Голубков подробно описывает методологию маркетинговых исследований среды, различая кабинетные и полевые методы сбора информации, и подчёркивает, что качество стратегического решения зависит от полноты и достоверности информации о рынке, а не от изощрённости самой модели анализа¹⁸.

Анализ внешней среды принято делить на два уровня — макросреду и микросреду, то есть непосредственное конкурентное окружение. Для оценки макросреды сложился устойчивый инструмент — PEST-анализ, рассматривающий политические, экономические, социальные и технологические факторы. О. В. Кузьменко с соавторами применили эту методику на материале сельскохозяйственных организаций; в аннотации к своей работе они формулируют её назначение так: «В статье представлена сущность PEST-анализа как одного из основных инструментов стратегического анализа внешней среды функционирования организаций. Методика PEST-анализа апробирована на сельскохозяйственных организациях Зерноградского района Ростовской области»¹⁹. Показателен практический вывод их исследования: среди факторов, негативно повлиявших на отрасль, преобладали социальные (сокращение сельского населения) и технологические (износ материально-технической базы), тогда как политические и экономические факторы оказались менее значимыми. Иначе говоря, вес отдельных PEST-факторов зависит от отрасли, и переносить его из одного анализа в другой без проверки нельзя.

Для оценки микросреды базовой моделью остаётся анализ пяти конкурентных сил, предложенный М. Портером: угроза со стороны новых игроков, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, угроза товаров-заменителей и уровень внутриотраслевой конкуренции²⁰. О. А. Савельева и Н. В. Федорова, применившие модель к анализу логистической компании, отмечают: «Применение этой модели имеет особую ценность, поскольку обеспечивает системное понимание внешней среды, выявление ключевых факторов риска, а также формирование обоснованных управленческих решений, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия»²¹. Важная методическая деталь их работы состоит в том, что пять сил оцениваются не изолированно, а сведены в единую таблицу с весовыми коэффициентами — это даёт не только качественную, но и сопоставимую количественную оценку давления каждой силы.

Модель пяти сил описывает структуру отрасли в целом, однако стратегическое решение требует ещё и знания о конкретных конкурентах. А. И. Сафина описывает процедуру конкурентного анализа как последовательность шагов — от определения цели анализа и списка конкурентов до оценки их сильных и слабых сторон — и подчёркивает практическую пользу этой работы: «Проведение анализа конкурентов также позволяет фирме определить собственную конкурентоспособность и потенциальные возможности на рынке, установить оптимальный уровень цен на продукцию, увеличить рыночную долю»²². На третьем шаге, по её описанию, определяются критерии сравнения — качественные (репутация, узнаваемость бренда) и количественные (доля рынка, объём продаж, ценовые показатели); на этапе интерпретации результатов важно понять не только текущую позицию конкурента, но и его вероятную реакцию на изменение рыночной ситуации.

Оценка внутренней среды строится на другом принципе: если внешний анализ отвечает на вопрос, что происходит на рынке, то внутренний — на вопрос, чем предприятие может на это ответить. Ж.-Ж. Ламбен связывает такую оценку с понятием конкурентоспособности фирмы применительно к конкретному товарному рынку: «Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам»²³. Конкурентное преимущество, таким образом, имеет два независимых источника — дифференциацию и издержки, — и внутренний анализ должен показать, по какому из этих направлений у предприятия объективно есть задел, а не декларировать оба сразу.

Практический аудит внутренней среды обычно охватывает несколько блоков: финансовое состояние (структура затрат, рентабельность, доступность инвестиционных ресурсов), производственные и логистические возможности, кадровый потенциал и отдельно — состояние самого маркетинга: узнаваемость бренда, качество каналов сбыта, накопленная база лояльных клиентов. Г. Ассэль обращает внимание на то, что данные для такого аудита редко лежат в одной системе учёта предприятия, и их приходится сводить вручную из разных источников — бухгалтерской отчётности, CRM-системы, отчётов торговых представителей¹⁴. Полнота именно внутреннего блока анализа определяет, насколько реалистичным окажется выбор стратегии на следующем этапе: указать на привлекательную рыночную возможность недостаточно, если у предприятия нет ресурсов, чтобы её использовать.

Сведение результатов внешнего и внутреннего анализа в единую матрицу — задача SWOT-анализа, который остаётся самым распространённым инструментом синтеза именно потому, что не требует сложного математического аппарата и одинаково применим к предприятию любого масштаба. Сильные и слабые стороны отражают внутреннюю среду, возможности и угрозы — внешнюю. Ценность метода не в самой матрице, а в том, что она вынуждает сопоставлять факторы среды с ресурсами предприятия попарно, а не рассматривать их порознь. Такое сопоставление и служит непосредственным основанием для перехода к следующему этапу — формулированию и выбору маркетинговой стратегии, о котором пойдёт речь в параграфе 1.3.

1.3. Процесс и инструменты разработки маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии — не единичный акт, а процесс из нескольких последовательных этапов. О. А. Скуматова, обобщив подходы разных авторов к понятию «план маркетинга», приходит к следующему определению: «план маркетинга предприятия – системный документ, который содержит информацию об установленных целях маркетинга, имеющихся ресурсах, стратегиях маркетинга, ожидаемых результатах и мероприятиях по управлению комплексом маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная политика), на определенный период деятельности предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды»²⁴. В её же работе процесс разработки плана разбит на четыре этапа: подготовительный (определение круга специалистов и информационной базы), основной (постановка целей и составление плана), заключительный (анализ осуществимости) и контрольный (сопоставление плановых и фактических показателей)⁵. Этот порядок в целом совпадает с логикой Ф. Котлера и К. Л. Келлера, описывающих процесс стратегического маркетингового планирования как последовательность анализ — планирование — реализация — контроль, где каждый следующий этап опирается на результаты предыдущего²⁵.

Центральное место в этом процессе занимает выбор целевого рынка через последовательность сегментации, таргетинга и позиционирования — так называемый STP-подход. Единого определения сегментации в литературе нет. Я. Ю. Старовойтова и М. В. Федоров, проследившие эволюцию этого понятия, приводят формулировку Г. Черчилля, которая остаётся одной из самых цитируемых: «эффективная сегментация требует, чтобы компании подразделяли своих клиентов на относительно однородные группы. Это позволяет им адаптировать свои маркетинговые программы для отдельных сегментов, что позволяет повысить их эффективность»²⁶. Сопоставив определения разных авторов, они выделяют общий признак: сегмент должен быть достаточно однороден внутри себя и достаточно отличаться от других сегментов, иначе индивидуализация маркетинговой программы для него не окупается.

После выбора целевого сегмента наступает этап позиционирования — определения места товара в сознании потребителя относительно предложений конкурентов. О. В. Семёнова описывает его не как разовую формулировку слогана, а как результат последовательной работы: сначала выявляются отличия компании от конкурентов, затем формулируется уникальность бренда, и лишь потом эта уникальность закрепляется в коммуникации. Она пишет: «Для того, чтобы организация смогла пронести свой бренд через время – нужно позиционировать его. Данное действие является стратегией, которая направлена на выделение компании среди других конкурентов, формирование доверия со стороны потребителей»²⁷. Показательно, что автор связывает позиционирование не с кратковременным рекламным эффектом, а с долголетием бренда: по её данным, средний срок жизни бизнеса составляет около десяти лет, и устойчивое позиционирование — один из немногих факторов, позволяющих компаниям вроде Coca-Cola или Adidas удерживать позиции десятилетиями.

В розничной торговле к инструментам удержания целевого сегмента всё чаще добавляют программы лояльности — не как разовую акцию, а как элемент общей маркетинговой стратегии. И. В. Пенькова иллюстрирует устройство таких программ на примере собственной программы лояльности ПАО «Магнит»: «Потребитель оформляет карту «Магнит» на которую начисляются бонусы за каждую покупку товара, в результате чего формируется три уровня ценового стимулирования, определяющие уровень скидок в следующем месяце: 1) базовое начисление 0,5 % от суммы оплаченной покупки; 2) 1 % от суммы оплаченной покупки при достижении суммы покупок от 5000 рублей или покупки от 50 разных товаров; 3) 2 % от суммы оплаченной покупки при достижении суммы покупок от 10000 рублей или покупки от 100 разных товаров»⁴⁸. Она связывает рост интереса к таким программам с тем, что удержание существующего клиента обходится предприятию дешевле привлечения нового, а лояльный покупатель более терпимо реагирует на временное повышение цен или перебои в ассортименте⁶. Для розничных сетей это означает, что решения о позиционировании и решения о программе лояльности принимаются не изолированно: бренд, обещающий низкие цены каждый день, вынужден выстраивать лояльность через ценовые механики, тогда как премиальный ритейлер скорее сделает ставку на сервис и персонализацию.

Реализация выбранной стратегии происходит через комплекс маркетинга. Классическая модель «4P» (product, price, place, promotion), предложенная Дж. Маккарти, описывает управляемые предприятием переменные — товар, цену, распределение и продвижение. Т. Н. Шаталова и Л. Ф. Давлетбаева сопоставляют её с альтернативной концепцией «4C» (customer needs, cost, convenience, communication), которая описывает те же решения с точки зрения потребителя, а не производителя: то, что для компании является ценой, для покупателя — это затраты, а то, что для компании — каналом сбыта, для покупателя — удобство приобретения²⁸. Обе модели не противоречат друг другу, а описывают одну и ту же систему решений с разных сторон; на практике предприятия чаще пользуются связкой 4P как операционным языком внутри компании, тогда как маркетинговые исследования всё активнее строятся вокруг логики 4C.

Отдельного рассмотрения требует то, как меняется набор инструментов разработки стратегии под влиянием цифровизации. В аннотации к своей статье Е. Н. Старков формулирует практическую значимость этого направления так: «Цифровой маркетинг обладает многими преимуществами перед стандартными маркетинговыми инструментами, так как применение в продвижении компании цифрового маркетинга способствует ощутимому расширению презентационной платформы, помогает в формировании бизнес-стратегии компании, на основании данных о предпочтениях потенциальных и постоянных потребителей, которые получены также с использованием технологий цифрового маркетинга. Нахождение оптимального баланса между использованием стандартных маркетинговых направлений и цифрового маркетинга позволят значительно увеличить охват аудитории и повысить конкурентоспособность компании на рынке»⁴⁷. Он же связывает рост значения цифрового маркетинга с периодом 2020 года, когда компании, ранее не работавшие с цифровыми каналами, были вынуждены осваивать их в сжатые сроки, и отмечает, что конкуренция теперь идёт не только за долю рынка, но и за видимость в поисковых системах и социальных сетях⁴. Э. Н. Гаврилова идёт дальше и говорит о трансформации самого процесса стратегического планирования, а не только набора коммуникационных каналов: «Стратегическое планирование в условиях цифровизации – это непрерывный, итеративный процесс формирования и адаптации стратегии компании на основе анализа данных в реальном времени, использования цифровых платформ и инструментов, обеспечивающий гибкость и оперативность реагирования на изменения внешней среды»²⁹. По приводимым ею данным, в 2024 году российские компании инвестировали в цифровизацию 4,88 трлн рублей, однако среднюю цифровую зрелость своего бизнеса руководители крупных компаний оценили лишь в 2,8 балла из 5 — разрыв между объёмом инвестиций и фактической готовностью использовать цифровые инструменты в планировании остаётся значительным⁹.

Завершающий, но не менее значимый элемент процесса — контроль реализации стратегии: сопоставление плановых показателей с фактическими и корректировка курса при отклонениях. Без этого этапа стратегия остаётся документом, а не работающим инструментом управления. Рассмотренные в главе методы — PEST- и SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, матрица Ансоффа, STP-подход и комплекс маркетинга — образуют набор инструментов, достаточный для перехода от общей теории к разбору конкретного предприятия. Во второй главе эти инструменты применяются к анализу маркетинговой деятельности ПАО «Магнит» — крупнейшего российского розничного продавца, регулярно публикующего отчётность и материалы о собственной стратегии, что позволяет сопоставить теоретические модели с практикой конкретной компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ПАО «Магнит»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика и анализ маркетинговой среды предприятия

Для практического анализа выбрано ПАО «Магнит» — один из крупнейших публичных продовольственных ритейлеров России, акции которого торгуются на Московской бирже под тикером MGNT. Выбор компании определяется не только её масштабом, но и открытостью: «Магнит» регулярно публикует годовые отчёты и финансовую отчётность по МСФО, что снимает основную проблему прикладного анализа — нехватку проверяемых данных. Р. В. Прокопенко описывает компанию так: «Одной из крупнейших организаций розничной торговли в России с общим количеством 27 405 магазинов сети по состоянию на конец 2022 г. является ПАО «Магнит». Данная компания обладает развитой инфраструктурой, обширной базой лояльных покупателей, узнаваемым брендом и растущей долей на рынке»³⁰. К концу 2023 г. сеть выросла до 29 165 магазинов в 4287 населённых пунктах, а к концу 2024 г. — до 31 483 объектов; для сравнения, ещё в 2015–2016 гг., по данным Т. В. Кирилловой с соавторами, сеть насчитывала 12 089 магазинов³¹. По итогам проведённого SWOT-анализа те же авторы заключают, что у сети сохранялся значительный потенциал для дальнейшего расширения: «У торговой сети «Магнит» перспективная позиция для дальнейшего роста, что обусловлено следующим. Во-первых, ПАО «Магнит» является брендом, который широко известен публике и славится своим качеством товаров с низкой ценой на них»¹. Такая динамика — почти трёхкратный рост числа точек за неполные десять лет — сама по себе говорит о стратегии экстенсивного роста, которая долгое время была для компании основной.

Бизнес-модель «Магнита» мультиформатна: под брендами «Магнит» и «ДИКСИ» работают магазины у дома, дрогери, супермаркеты и аптеки, а в 2023 г. компания запустила сеть жёстких дискаунтеров B1 и начала пилотировать формат ultra-convenience «Магнит Рядом». Помимо розницы, у компании 20 собственных производственных комплексов и логистическая сеть из 45 распределительных центров с автопарком 5,7 тыс. грузовых машин (данные годового отчёта компании за 2023–2024 гг.; научная статья Н. Н. Боевой 2026 г. приводит более раннюю и полученную иной методикой оценку — свыше 4 500 единиц техники, см. параграф ниже); в штате занято свыше 360 тыс. человек. Магазины ежедневно посещают около 17 млн покупателей, картами лояльности пользуются 76,4 млн человек.

Финансовая динамика компании за 2022–2024 гг. неоднородна и заслуживает отдельного разбора, поскольку именно она задаёт рамку для дальнейших рекомендаций. Основные показатели за три года представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Основные показатели деятельности ПАО «Магнит» за 2022–2024 гг.

| Показатель | 2022 г. | 2023 г. | 2024 г. |

|—|—|—|—|

| Общая выручка, млрд руб. | 2 350 | 2 545 | 3 043,4 |

| Темп роста выручки | +26,7% | +8,2% | +19,6% |

| Чистая прибыль, млрд руб. | 34,08 | 66,1 | 50,0 |

| Темп роста чистой прибыли | −34,1% | +94% | −24,4% |

| EBITDA, млрд руб. | н/д | 166,3 | 171,9 |

| Число магазинов, ед. | ~27 405 | 29 165 | 31 483 |

Составлено по данным³²³³³⁴.

Картина складывается двойственная. Выручка растёт третий год подряд, причём ускоряющимся темпом — от 8,2% в 2023 г. до 19,6% в 2024 г., чему способствовали и органическое расширение сети, и ускорение LFL-продаж (+11,2% в 2024 г.). Но чистая прибыль за тот же период дважды падала и один раз резко выросла: скачок 2023 г. во многом объясняется низкой базой 2022 г., когда прибыль обвалилась на треть. В «Коммерсанте» этот эффект зафиксирован без сглаживания: «Чистая прибыль компании по итогам прошлого года увеличилась на 94% год к году, до 66,1 млрд руб. Выручка «Магнита» выросла на 8,2% и составила 2,55 трлн руб.»³⁵. Уже в следующем, 2024 году рост выручки не конвертировался в рост прибыли — она снизилась на 24,4%, до 50,0 млрд руб., хотя EBITDA выросла (пусть и всего на 3,4%). Разрыв между темпами роста выручки и темпами роста прибыли — тревожный сигнал: компания либо теряет операционный рычаг, либо несёт более высокие финансовые издержки, либо и то и другое сразу.

Второе объяснение подтверждается данными о долговой нагрузке. Чистый долг вырос со 166,1 млрд руб. на конец 2023 г. до 252,8 млрд руб. на конец 2024 г., а отношение чистого долга к EBITDA — с 1,0x до 1,5x; средняя стоимость долга выросла на 475 базисных пунктов, до 13,8%³⁶. Иными словами, «Магнит» продолжает наращивать сеть и инвестиции в редизайн магазинов в условиях высокой ключевой ставки, и часть выигрыша от роста выручки съедается процентными расходами. Этот вывод важен для параграфа 2.3: любые рекомендации по расширению маркетинговых инвестиций должны учитывать, что у компании сейчас ограниченный запас финансовой гибкости.

Организационно маркетинговая функция в компании обособлена и выведена на уровень прямого подчинения высшему руководству, а не растворена среди коммерческих служб. Н. Н. Боева описывает это так: «Организационная структура управления — дивизиональная с элементами функциональной. Компания разделена по географическим кластерам. Маркетинговая служба выделена в отдельную дирекцию с прямым подчинением генеральному директору»³⁷. В её ведении — управление программой лояльности, категорийный маркетинг, клиентская аналитика на основе больших данных и цифровой маркетинг: набор функций, который выходит далеко за пределы традиционной рекламной службы и фактически охватывает весь комплекс маркетинга, рассмотренный в параграфе 1.3.

Микросреда: поставщики, каналы сбыта, конкуренты

Анализ микросреды, вслед за моделью пяти сил Портера, рассмотренной в параграфе 1.2, требует отдельно оценить давление поставщиков, каналы распределения и остроту конкуренции. Канал распределения у «Магнита» короткий и почти полностью подконтрольный компании. Н. Н. Боева описывает его так: «Ключевым элементом товародвижения является собственная логистическая инфраструктура: 45 распределительных центров, автопарк более 4 500 единиц техники. Централизованная поставка охватывает более 95% товаров, что позволяет контролировать качество, сроки и издержки»⁸. Поставщики делятся на три группы — крупные федеральные производители (Coca-Cola, PepsiCo, Nestlé, Danone), региональные и локальные предприятия (свыше 3,5 тыс.) и собственное производство под СТМ; по данным годового отчёта, с компанией сотрудничает свыше 5 тыс. российских поставщиков, а доля закупок у локальных производителей достигла 49%. Такая структура даёт «Магниту» сильную переговорную позицию: мелкие и средние поставщики в высокой степени зависимы от доступа к сети, а не наоборот.

Главный конкурент «Магнита» — X5 Group (сети «Пятёрочка», «Перекрёсток»). А. В. Куркин и А. П. Бочарова, анализируя сильные стороны X5 Group по модели SWOT, отмечают: «Развитая логистическая сеть и наличие распределительных центров и исследовательских лабораторий. Использование современных Интернет-платформ и технологий, повышающих скорость операций. Квалифицированный персонал»⁴⁹. Сравнивая логистику двух компаний ещё по данным 2016 г., те же авторы приходят к выводу, что X5 Group и «Магнит» находятся в практически равном положении по уровню логистической инфраструктуры и располагают сопоставимым числом распределительных центров, однако собственный автопарк «Магнита» полностью закрывает потребности компании в перевозках, тогда как транспорт X5 Group способен обеспечить лишь около 60% перевозок сети³⁸. Более свежие данные говорят о сопоставимом масштабе сетей и в рыночной доле, хотя и относятся к разным периодам: по данным годового отчёта «Магнита», его доля в продовольственной рознице на конец 2023 г. составляла 12,8%, тогда как, по данным Р. В. Прокопенко, доля X5 Group на конец 2022 г. равнялась 13,2%³⁹. Поскольку эти оценки относятся к разным годам, а точных данных за один и тот же период для прямого сопоставления в открытых источниках нет, корректнее говорить не о сиюминутном паритете долей, а о том, что обе компании — сопоставимые по масштабу федеральные сети с долей рынка в диапазоне 12–14%.

Макросреда: PEST-факторы

Для оценки макросреды применим PEST-модель, описанную в параграфе 1.2. Н. Н. Боева очерчивает технологический блок факторов следующим образом: «Big Data и персонализация повышают эффективность коммуникации, автоматизация логистики снижает издержки, экспансия маркетплейсов создает технологическую конкуренцию, необходимость импортозамещения ПО требует дополнительных инвестиций»⁴⁰. К этому стоит добавить экономический контур: высокая ключевая ставка Банка России увеличивает стоимость обслуживания долга (что подтверждается ростом среднего процента по долгу «Магнита» до 13,8%), инфляция одновременно повышает номинальную выручку и операционные издержки, а дефицит кадров на рынке труда вынуждает компанию наращивать расходы на персонал. Политический контур для продуктового ритейлера включает регулирование цен на лекарства для аптечного сегмента и ограничения ФАС на долю рынка, сдерживающие темпы консолидации. Социальный контур работает скорее в пользу компании: экономия времени подстёгивает спрос на готовую еду и кулинарию, интерес к здоровому образу жизни — на свежие продукты и товары для ЗОЖ, а рост числа малых домохозяйств — на упаковки уменьшенного объёма.

SWOT-анализ

Сведение факторов внутренней и внешней среды в единую матрицу позволяет систематизировать проведённый анализ.

Сильные стороны: масштаб сети (31 483 магазина к концу 2024 г.) и география присутствия в 67 регионах; развитая логистика (45 РЦ, собственный автопарк); мультиформатность, закрывающая разные ценовые сегменты; единственное среди крупных ритейлеров собственное производство продуктов питания; обширная база лояльных покупателей (76,4 млн карт).

Слабые стороны: заметный разрыв между темпами роста выручки и темпами роста чистой прибыли в 2024 г.; растущая долговая нагрузка (чистый долг/EBITDA вырос с 1,0x до 1,5x за год) на фоне дорогого заёмного финансирования; репутация сети, исторически ассоциируемой преимущественно с низким ценовым сегментом, — ограничение, отмеченное ещё Р. В. Прокопенко применительно к 2022 г. и сохраняющее актуальность; присутствие исключительно на внутреннем рынке (не считая точек M Cosmetic в Узбекистане).

Возможности: ускоренный рост онлайн-продаж (GMV +118,4% в 2024 г.) при том, что доля e-commerce в обороте продуктового ритейла в России остаётся низкой относительно развитых рынков; расширение высокомаржинальных категорий — готовой еды, СТМ, аптечного сегмента; дальнейшая монетизация рекламной экосистемы для поставщиков; консолидация фрагментированного рынка за счёт M&A (пример — приобретение сети «Самбери» на Дальнем Востоке).

Угрозы: сопоставимый по масштабу и агрессивности конкурент X5 Group, удерживающий небольшое лидерство по рыночной доле; высокая ключевая ставка, удорожающая обслуживание долга; экспансия маркетплейсов как альтернативного канала покупки продуктов; регуляторные ограничения ФАС на долю рынка отдельных сетей.

Такое сочетание сильных сторон и уязвимостей формирует основной вопрос для параграфа 2.2: насколько действующая маркетинговая стратегия компании отвечает на выявленные риски, прежде всего — на разрыв между ростом выручки и ростом прибыли.

2.2. Анализ действующей маркетинговой стратегии и комплекса маркетинга предприятия

Действующая маркетинговая стратегия «Магнита» зафиксирована в открытых материалах компании и формулируется как стратегия лидерства через мультиформатность и экосистему сервисов, а не через простое расширение сети. На официальном сайте компании стратегическая цель описана так: «Стратегическая цель «Магнита» — обеспечить лидерство благодаря уникальному мультиформатному предложению с широкой экосистемой технологичных сервисов, связанных общей программой лояльности. В центре нашего внимания — постоянное развитие ценностного предложения для наших клиентов и повышение эффективности внутренних процессов»⁴¹. В годовом отчёте за 2023 г. формулировка почти повторяется, но добавляет важный нюанс — привязку к внешним условиям: «Наша стратегическая амбиция — обеспечить лидерство, сфокусированное на сохранении конкурентоспособности в быстро меняющемся мире, требующем адаптации к структурным вызовам. Мы нацелены на сохранение и сбалансированный рост доли на рынке, чтобы закрепить текущее положение как одного из ведущих игроков»⁴². Формулировка «сбалансированный рост», а не просто «рост», показательна: она соответствует данным параграфа 2.1 о том, что неограниченная экспансия сети уже начала конфликтовать с рентабельностью.

Внутри компании стратегия структурирована как набор из двух групп инициатив — «front-end», обращённых к покупателю, и «back-end», нацеленных на внутреннюю эффективность. Это разделение почти дословно воспроизводит теоретическое различие стратегического и операционного маркетинга по Ламбену, рассмотренное в параграфе 1.1: одна группа решений формирует ценностное предложение, другая — обеспечивает его экономичную реализацию. Далее стратегию удобно разобрать через классическую модель комплекса маркетинга «4P», также описанную в главе 1.

Товар (product). Ассортиментная и форматная политика «Магнита» строится на принципе кластеризации: под одним материнским брендом сосуществуют разные форматы для разных сегментов спроса — магазины у дома как флагманский формат, «Магнит Косметик» как нишевый небольшой формат, крупные «Магнит Семейный» и «Магнит Экстра», а также новые точки роста — жёсткий дискаунтер B1 и ultra-convenience «Магнит Рядом». В 2023 г. компания дополнительно нарастила предложение готовой еды: собственная марка «М Кухня» присутствовала в 4 тыс. магазинов у дома, а сеть открыла около 2 тыс. пекарен во всех 67 регионах присутствия. Эти шаги отвечают на выявленный в §2.1 социальный PEST-фактор — растущий спрос на готовую еду как реакцию на дефицит времени у покупателя.

Цена (price). Ценовая политика компании остаётся дифференцированной по форматам, но в целом ориентирована на массовый сегмент. Н. Н. Боева фиксирует это сравнением с ключевым конкурентом: «Ценовая политика ориентирована на доступность. По сравнению с основным конкурентом — «Пятерочкой» — цены сопоставимы, «Магнит» дороже на 2–3% по отдельным категориям»⁴³. Инструментами ценового позиционирования служат промоакции (охватывающие до 30% ассортимента) и собственные торговые марки, которые дешевле аналогов на 15–30% — классический пример стратегии низких цен в терминологии, рассмотренной в параграфе 1.1, применённый именно к сегменту СТМ, а не ко всему ассортименту сразу.

Место и распределение (place). Здесь у компании произошли самые заметные изменения за последние два года: розничная сеть дополнена полноценным цифровым каналом. Драйвером роста стал сервис доставки: «Ключевым драйвером стал сервис «Магнит Доставка», который за год выполнил 49 млн заказов (+81% год к году) и впервые вышел на положительную EBITDA в 4 квартале 2024 года»⁴⁴. Параллельно компания интегрирует приобретённый маркетплейс KazanExpress под брендом «Магнит Маркет» и развивает идею суперприложения, объединяющего программу лояльности, доставку и маркетплейс в единой точке входа. Годовой оборот онлайн-продаж (GMV) в 2024 г. превысил 100 млрд руб. при росте более чем вдвое год к году — сегмент растёт кратно быстрее розницы в целом, но по абсолютной величине пока остаётся небольшой долей общего оборота компании.

Продвижение (promotion). Продвижение в модели «Магнита» устроено двусторонне: часть усилий направлена на конечного потребителя через программу лояльности, часть — на поставщиков через рекламную инфраструктуру самой сети. Для потребителя ключевой инструмент — карта лояльности (76,4 млн держателей) с механиками персонализации на основе анализа больших данных; такой подход соответствует тезису И. В. Пеньковой из параграфа 1.3 о том, что удержание лояльного покупателя обходится сети дешевле привлечения нового. Менее очевидная, но экономически значимая часть продвижения — B2B-реклама для поставщиков. В годовом отчёте она описана так: ««Магнит» продолжает развитие сервисов по продвижению продукции своих поставщиков и запускает для них новые услуги. Экосистема рекламных возможностей «Магнита» объединяет различные инструменты и каналы продвижения, а также аналитические платформы, которые позволяют поставщикам использовать данные о спросе и предпочтениях покупателей для повышения продаж»⁴⁵. Это разворачивает классическую логику комплекса маркетинга: розничная сеть монетизирует не только продажи товара конечному потребителю, но и доступ к собственной аудитории — то есть выступает медианосителем внутри собственной инфраструктуры.

В целом действующая стратегия «Магнита» методологически последовательна: она опирается на CVP (customer value proposition) как связующее звено между сегментами покупателей и форматами магазинов, что соответствует логике STP-подхода из параграфа 1.3. В 2023 г. компания одновременно обновила ценностные предложения для «ДИКСИ», магазинов у дома «Магнит» и аптечного формата — то есть пересмотрела позиционирование сразу по трём направлениям, а не точечно. Вместе с тем анализ §2.1 показал разрыв между операционными успехами (рост выручки, LFL-продаж, оборота онлайн-канала) и финансовым результатом (падение чистой прибыли, рост долговой нагрузки). Это расхождение указывает не на ошибку в самой стратегии, а на её недостаточную завершённость: элементы комплекса маркетинга, отвечающие за рост оборота, развиты сильнее, чем элементы, отвечающие за управление рентабельностью и издержками роста. Именно на это указывают рекомендации следующего параграфа.

2.3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

Проведённый анализ обнаружил не провал маркетинговой стратегии «Магнита», а её однобокость: сильная сторона компании — способность наращивать выручку и покупательский трафик, слабая — конвертация этого роста в устойчивую прибыль при растущей стоимости заёмного капитала. Рекомендации ниже сформулированы как ответ именно на эту асимметрию, а не как абстрактный список благих пожеланий.

1. Смещение ассортиментного акцента в сторону высокомаржинальных категорий. Рост товарооборота готовой еды и СТМ в 2023–2024 гг. уже начат, но пока остаётся дополнением к базовому ассортименту, а не приоритетом. Поскольку СТМ, по данным компании, дешевле аналогов на 15–30% при сопоставимой себестоимости производства (собственное производство под СТМ описано в §2.1), это обеспечивает более высокую маржинальность по сравнению с брендами федеральных поставщиков, а PEST-анализ фиксирует устойчивый социальный тренд на готовую еду и продукты для здорового образа жизни, — компании целесообразно закрепить целевую долю СТМ и готовой еды в выручке как отдельный KPI маркетинговой стратегии, а не побочный эффект расширения ассортимента. Это прямое применение товарной стратегии инновации и вариации, описанной в параграфе 1.1: не вывод принципиально нового товара, а наращивание полезного эффекта уже существующего ассортимента.

2. Ускорение выхода онлайн-канала на самоокупаемость. Сервис «Магнит Доставка» в 2024 г. увеличил число заказов на 81% год к году (49 млн заказов за год), и лишь в четвёртом квартале впервые показал положительную EBITDA. Пока цифровой канал растёт быстрее, чем окупается, любое дальнейшее наращивание инвестиций в него увеличивает нагрузку на и без того подорожавший заёмный капитал. Разумная последовательность — не тормозить рост GMV, а параллельно ужесточить юнит-экономику: пересмотреть логистическую модель доставки (плечо, минимальный чек, зонирование), прежде чем расширять географию сервиса на новые регионы.

3. Формализация перепозиционирования бренда за пределы образа «магазина с низкими ценами». Слабая сторона, отмеченная ещё в исследовании 2022 г., — репутация сети как торговой марки, ориентированной исключительно на нижний ценовой сегмент. Обновление CVP для «ДИКСИ», магазинов у дома и аптек в 2023 г. — правильный шаг в этом направлении, но по открытым материалам компании не видно, что перепозиционирование сопровождается измеримыми коммуникационными целями (узнаваемость нового образа бренда, восприятие качества). Опираясь на модель О. В. Семёновой из параграфа 1.3 — позиционирование как последовательная работа, а не разовый ребрендинг, — стоит закрепить обновлённое ценностное предложение отдельной рекламной кампанией с измеримыми метриками восприятия бренда, а не полагаться на то, что редизайн торгового зала сам изменит образ сети в сознании покупателя.

4. Углубление персонализации программы лояльности без наращивания её охвата. Держателей карт лояльности уже 76,4 млн человек — почти предел органического охвата активного населения страны. Дальнейший количественный рост базы будет давать всё меньшую отдачу, поэтому маркетинговый акцент логично сместить с привлечения новых держателей карт на повышение частоты и суммы покупок у уже привлечённых, используя механики персонализации на основе больших данных, которые компания и так развивает. Такой сдвиг соответствует принципу И. В. Пеньковой об экономической выгоде удержания лояльного клиента по сравнению с привлечением нового.

5. Дисциплина в управлении долговой нагрузкой при сохранении темпов маркетинговых инвестиций. Рост показателя «чистый долг / EBITDA» с 1,0x до 1,5x за год и удорожание обслуживания долга на 475 базисных пунктов ограничивают пространство для манёвра. Прежде чем наращивать бюджет на рекламу нового позиционирования или на расширение сети, компании стоит явно сопоставить ожидаемую отдачу от каждой инициативы с текущей стоимостью капитала — то есть перенести в маркетинговое планирование ту же логику сопоставления ресурсов и рыночных возможностей, которая, по Ламбену, лежит в основе стратегического маркетинга как такового. Иначе часть выигрыша от роста выручки, как это уже произошло в 2024 г., будет автоматически поглощаться процентными расходами, а не работать на укрепление рыночной позиции.

Ни одна из перечисленных рекомендаций не требует смены стратегического курса «Магнита» — компания уже движется в верном направлении, судя по обновлению CVP, запуску e-commerce и развитию собственного производства. Задача скорее в том, чтобы синхронизировать темп операционного роста с темпом управления издержками этого роста, закрыв тем самым разрыв между впечатляющей динамикой выручки и неустойчивой динамикой прибыли, выявленный в параграфе 2.1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое исследование было направлено на изучение теоретических подходов к разработке маркетинговой стратегии предприятия и на разработку рекомендаций по её совершенствованию для конкретной компании — ПАО «Магнит». Логика работы строилась вокруг четырёх задач, поставленных во введении, и результаты по каждой из них можно сформулировать следующим образом.

Во-первых, раскрыты сущность, виды и этапы разработки маркетинговой стратегии предприятия. Показано, что, несмотря на устойчивое ядро определений, восходящее к работам Ф. Котлера и Ж.-Ж. Ламбена, единой трактовки понятия в литературе не сложилось: разные авторы по-разному расставляют акценты между стратегическим замыслом и его операционной реализацией через комплекс маркетинга. Систематизированы основные классификации маркетинговых стратегий — три базовые конкурентные стратегии М. Портера (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование), функциональная классификация Г. Л. Багиева (товарные, ценовые, сбытовые стратегии и стратегии продвижения), товарные стратегии Е. П. Гариной (инновация, вариация, элиминация) и матрица Ансоффа «товар — рынок», — образующие понятийный аппарат, без которого невозможен содержательный анализ конкретного предприятия. Отдельно показано, что выбор целевого рынка строится через последовательность сегментации, таргетинга и позиционирования (STP-подход), реализация стратегии происходит через комплекс маркетинга «4P» либо его альтернативу «4C», а сам процесс разработки плана маркетинга включает подготовительный, основной, заключительный и контрольный этапы, всё активнее опираясь на цифровые инструменты стратегического планирования.

Во-вторых, изучены методы анализа внешней и внутренней среды и инструменты выбора маркетинговой стратегии. Рассмотрены PEST-анализ макросреды, модель пяти конкурентных сил Портера для оценки микросреды и SWOT-анализ как инструмент сведения разнородных факторов в единую матрицу для принятия решений. Показано, что эти инструменты не конкурируют, а дополняют друг друга: PEST и анализ пяти сил поставляют содержательный материал, который SWOT-анализ впоследствии структурирует и переводит в основу для стратегических выводов.

В-третьих, проанализированы маркетинговая деятельность и действующая стратегия ПАО «Магнит». Установлено, что за 2022–2024 гг. компания демонстрирует устойчивый и местами ускоряющийся рост выручки (до 19,6% в 2024 г.) и расширение сети (до 31 483 магазинов), но при этом сталкивается с разрывом между операционными показателями и финансовым результатом: чистая прибыль в 2024 г. снизилась на 24,4% на фоне роста долговой нагрузки и удорожания заёмного капитала. Показано, что действующая стратегия компании — лидерство через мультиформатность и экосистему сервисов, объединённых программой лояльности, — методологически последовательна и охватывает все элементы комплекса маркетинга «4P», однако элементы, отвечающие за наращивание оборота, на данный момент развиты сильнее, чем элементы, отвечающие за управление рентабельностью роста.

В-четвёртых, разработаны рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия. Предложенные меры — смещение ассортиментного акцента в сторону высокомаржинальных категорий, ускорение выхода онлайн-канала на самоокупаемость, формализация перепозиционирования бренда, углубление персонализации программы лояльности без наращивания её охвата и дисциплина в управлении долговой нагрузкой при сохранении темпов маркетинговых инвестиций — сформулированы не как абстрактные пожелания, а как прямой ответ на асимметрию между ростом выручки и динамикой прибыли, выявленную в ходе анализа. Показано, что перечисленные меры не предполагают смены стратегического курса компании, а требуют более тесной синхронизации операционного роста с управлением его издержками.

Таким образом, цель работы можно считать достигнутой: теоретические подходы к разработке маркетинговой стратегии систематизированы и последовательно применены к анализу конкретного предприятия, а по результатам анализа сформулированы практико-ориентированные рекомендации. Дальнейшего изучения, выходящего за рамки настоящей работы, заслуживают вопросы количественной оценки экономического эффекта от предложенных мер и сравнительный анализ маркетинговых стратегий крупнейших игроков российского продуктового ритейла на более длительном временном горизонте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

I. Научная и учебная литература

1. Ассэль, Г. Маркетинг: принципы и стратегия: учебник для вузов / Г. Ассэль; пер. с англ. М. З. Штернгарца. — М.: Инфра-М, 2001. — 803 с.

2. Багиев, Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г. Л. Багиева. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2010. — 576 с.

3. Боева, Н. Н. Комплексный анализ микросреды и макросреды розничного предприятия (на примере ПАО «Магнит») / Н. Н. Боева // Вестник науки. — 2026. — № 3 (96), т. 5.

4. Гаврилова, Э. Н. Трансформация стратегического планирования российских компаний в условиях цифровизации экономики / Э. Н. Гаврилова // Вестник Московского университета им. С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. — 2025. — № 4. — С. 103–111.

5. Гарина, Е. П. Виды маркетинговых стратегий, их роль в стратегии управления предприятием / Е. П. Гарина, М. А. Абросимова, И. С. Скороходов, В. Е. Уткин // Московский экономический журнал. — 2022. — № 7. — С. 369–372.

6. Голубков, Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е. П. Голубков. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2003. — 493 с.

7. Кириллова, Т. В. Оценка стратегической позиции и определение направлений инновационного развития ПАО «Магнит» на основе SWOT-анализа / Т. В. Кириллова, Е. И. Куряшкина, Д. С. Стучилина // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. — 2017. — № 4 (22). — С. 110–115.

8. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. — 15-е изд. — СПб.: Питер, 2018. — 848 с.

9. Кравченко, Л. А. Маркетинговая стратегия как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия / Л. А. Кравченко, П. Д. Кузнецов // Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Экономика и управление. — 2016. — Т. 2 (68), № 4. — С. 63–69.

10. Кравченко, Л. А. Маркетинговая стратегия предприятия: основные принципы и факторы формирования / Л. А. Кравченко, П. Д. Кузнецов // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. — 2017. — № 1. — С. 134–139.

11. Кузьменко, О. В. PEST-анализ в системе стратегического маркетингового анализа / О. В. Кузьменко, В. Н. Чекарь, С. В. Мостипан // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2023. — Т. 2. — С. 217–223.

12. Куркин, А. В. Анализ рыночного положения и конкурентоспособности компании X5 Retail Group / А. В. Куркин, А. П. Бочарова // Juvenis scientia. — 2019. — № 06. — Ст. 04.

13. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж.-Ж. Ламбен; пер. с франц. — СПб.: Наука, 1996. — С. 18.

14. Мамедова, А. М. Матрица Ансоффа, как матрица портфельного анализа / А. М. Мамедова // Теория и практика современной науки. — 2019. — № 3. — С. 110.

15. Пенькова, И. В. Маркетинговая стратегия повышения лояльности потребителей в предприятиях розничной торговли / И. В. Пенькова // Региональная и отраслевая экономика. — 2023. — № S2. — С. 198–205.

16. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 453 с.

17. Прокопенко, Р. В. Формирование стратегических направлений развития ПАО «Магнит» на основе SWOT-анализа / Р. В. Прокопенко // Epomen.Global. — 2024.

18. Савельева, О. А. Анализ конкурентной среды компании по модели «пяти сил» М. Портера / О. А. Савельева, Н. В. Федорова // Вестник науки. — 2025. — № 11 (92), т. 2. — С. 78.

19. Сафина, А. И. Анализ конкурентов / А. И. Сафина // Форум молодых ученых. — 2019. — № 3. — С. 140.

20. Семёнова, О. В. Важность позиционирования бренда и актуальные методы продвижения бренда организации / О. В. Семёнова // Вестник Самарского университета. Экономика и управление. — 2023. — Т. 14, № 2. — С. 155–163.

21. Скуматова, О. А. План маркетинга предприятия: сущность, виды, подходы к разработке / О. А. Скуматова // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D. Экономические и юридические науки. — 2012. — № 6. — С. 154–160.

22. Старков, Е. Н. Цифровой маркетинг как эффективный инструмент повышения уровня конкурентоспособности компании / Е. Н. Старков // Азимут научных исследований: экономика и управление. — 2021. — Т. 10, № 4. — С. 246–252.

23. Старовойтова, Я. Ю. Эволюция и концепции сегментации рынка / Я. Ю. Старовойтова, М. В. Федоров // Journal of New Economy. — 2010. — № 3. — С. 18.

24. Фетисова, А. В. Маркетинг и маркетинговая стратегия — основа эффективного развития предприятия / А. В. Фетисова, О. Е. Рущицкая, Т. И. Кружкова, О. А. Рущицкая, С. И. Батракова // Право и управление. — 2023. — № 9. — С. 119–123.

25. Шаталова, Т. Н. Комплекс маркетинга: сравнительная характеристика концепций «4Р» и «4С» / Т. Н. Шаталова, Л. Ф. Давлетбаева // Вестник Оренбургского государственного университета. — 2007. — № 8.

II. Электронные ресурсы

26. «Магнит» в 2024 году: рост выручки, развитие форматов и новые цели на 2025 [Электронный ресурс] // Logistics.ru. — 2025. — URL: https://logistics.ru/riteyl-upravlenie-logistikoy-i-kompaniey/magnit-v-2024-godu-rost-vyruchki-razvitie-formatov-i-novye (дата обращения: 04.08.2026).

27. «Магнит» за 2023 год увеличил чистую прибыль по МСФО на 94% [Электронный ресурс] // Коммерсантъ. — 2024. — 16 мая. — URL: https://www.kommersant.ru/doc/6692994 (дата обращения: 04.08.2026).

28. ПАО «Магнит». Годовой отчёт за 2023 год [Электронный ресурс]. — URL: https://ar2023.magnit.com/ (дата обращения: 04.08.2026).

29. ПАО «Магнит». Наша стратегия [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании. — URL: https://www.magnit.com/ru/about-company/our-strategy/ (дата обращения: 04.08.2026).